이런 말을 들은 적이 있다. ‘우리나라 사람들은, 특히 창업을 생각하는 사람들은 프랜차이즈에 대해서 아픈 기억을 가지고 있다고’. 아마도 90년대 후반에 일었던 창업 붐과 함께, 우후죽순으로 난립했던 프랜차이즈 업계의 상황, 그 속에서 그야말로 창업에 대해 잘 모르면서 창업을 해야만 했던 예비창업자들이 프랜차이즈의 달콤한 유혹에 빠졌다가 겪었던 쓰라린 실패의 경험 때문일 것이다. 틀린 말이라고 절대 부인하지 못할 것이라고 생각한다.
지금의 프랜차이즈 업계는, 나름대로의 성공은(물론 외형적이며, 아직도 소수라고 생각한다) 그 시절의 아픈 경험을 토대로 이루어진 것이라는 것을 부인하기 어려울 것이다. 그러나 여기에서 과거의 잘잘못이나 피해사례 등의 구태의연한 행태를 다시 들춰내고자 하는 것은 절대 아니다. 누가 뭐라고 하든 우리나라 창업시장에 있어서 앞으로 프랜차이즈 산업의 확대와 성장은 지속될 것이라는 것을 인정하지 않는 사람은 없다. 프랜차이즈는 이미 창업시장을 이끌어가는 주도적인 형태가 됐다. 최근에는 그 동안의 성장을 바탕으로 내부 시스템의 정립이라든지, 물류 유통의 혁신라든지, 기업 이미지 광고 실시라든지 예전에는 선진국에서 수입된 프랜차이즈 브랜드에서나 볼 수 있었던 내용들이 지금은 토종 프랜차이즈 기업에서도 어렵지 않게 볼 수 있을 정도의 파워도 갖추어 나가고 있는 것이다.
또한 몇 몇 기업들은 국내에서의 성공을 바탕으로 적극적으로 해외시장을 개척하려는 노력들을 기울이고 있는 상황이다. 굳이 큰 기업체가 아니더라고 최근에는 경륜이 풍부한 개인사업자 뿐만 아니라 참신한 아이디어로 무장한 청년사업가들도 원대한 꿈을 품고 프랜차이즈 사업에 관심을 기울이고 있다.
그러나 아직도 국내 경기는 어려운 상황이다. 프랜차이즈 업계도 2000년대 들어 최근까지 극심한 어려움을 겪고 있다. 굵은 빗줄기가 내리치며 지나가면, 그 이후에는 모든 것이 깨끗해진다고 했는가. 2005년 현재. 많은 관심과 함께 힘든 시기를 지나는 시점에서 올바른 프랜차이즈 업계의 성장과 발전을 위해 몇 가지 짚어보고자 한다.
기본에 충실하자
예전에 경험한 일이다. 국내 모 기업의 프랜차이즈 사업부에서 내부 시스템의 정비에 노하우가 부족해 제동이 걸리자 외국계 컨설팅기업에 막대한 비용을 들여 사업전략에 대한 프로젝트를 의뢰했다. 결론은 단 한 가지. ‘기본에 충실하라. Best Practice를 벤치마킹하라’였다.
이제는 프랜차이즈 시스템의 기본에 충실해야 할 때이다.
기본이라는 것은 사업을 시작할 때의 초심(사업 초기에 우리나라를 대표하는 프랜차이즈 대표 기업으로 회사를 육성하겠노라고 다짐했던 원대한 꿈)이며, 장기적으로는 사업을 운영하면서 지속적으로 매출과 이익을 확보하기 위한 최고의 사업전략인 것이다.
우리나라는 아직 여건이 안 돼서, 예비창업자들의 마인드가 성숙되지 못해서, 작은 기업으로서 자금력이 부족하기 때문에, 등등의 핑계로 점차 초심을 잃고 기본에서 벗어나는 사업운영을 해 온것은 아닌가 한 번 곰곰이 생각해볼 필요가 있다.
개설이익만 취하고 사후관리는 소홀하지 않았는가. 아직은 시작단계이니 내부 운영시스템은 필요 없다고 생각했는가. 수퍼바이저는 비용만 들어가니 필요 없다고 생각하지는 않았는가.
전문 인력보다는 영업실적만 좋으면 되고 걸맞는 대우도 필요 없다고 생각했는가. 오히려 실행할 수 있음에도 불구하고 눈앞의 단기적인 이익에 급급해 외면해 온 것은 아닌가.
여기서 프랜차이즈 시스템의 정의를 굳이 말할 필요는 없다. 누구보다도 가맹사업자들이 잘 알고 있을 것이기 때문이다. 그렇다면 이제는 사업을 시작할 때 초심으로 돌아가 기본을 돌이켜 보고 시스템을 철저히 해야 할 때라고 생각한다. 새로운 도약과 중흥을 위해서 말이다.
사업의 기본에 충실하는 것은 오직 최고경영자만이 명확한 철학을 가지고 추진하며 유지할 수 있는 일이라고 생각한다. 본부와 가맹점의 윈-윈 시스템이라고 하는 프랜차이즈 사업의 기본 정신으로 다시 무장할 때이다.
‘사냥’이 아니라 ‘땅을 일구는’ 경영을 하자
성공적인 프랜차이즈 사업을 위해서 경영은 ‘수렵’이 아닌 ‘경작’이 돼야 한다. 수렵형 경영이라는 것은 매일 매일 사냥총을 들고 그 날의 먹거리를 위해 산으로 사냥을 나가는 경영방식이다. 사냥감이 많으면 처음에는 쉽게 사냥을 하게 된다. 그리고 그 날 저녁에는 포식을 하게 된다. 이렇게 처음에는 손쉽게 먹이를 구하지만 지속되다보면 어느 날부터는 사냥감이 줄어들고 결국 씨가 마르게 된다. 그러면 사냥꾼은 어떻게 할까. 사냥을 포기하든지 다른 사냥터를 찾아 떠나게 될 것이다.
프랜차이즈 사업도 마찬가지다. 경작하지 않고 사냥만 했다면 가맹점 개설을 많이 했어도 사업은 안정적이고 지속적으로 이루어지지 못하게 되는 것이다. 우리나라의 부실 가맹본부들의 행태는 사냥꾼과 하루 하루 먹이를 찾아 헤매는 사냥꾼과 다르지 않다.
사업을 하면서 옮겨 다닌 사냥터가 그 동안 몇 군데이며, 사냥터를 옮길 때마다 황폐해지는 고 이미 물어뜯기고 버려진 먹이들은 누가 책임져야 할 것인가. ‘이 바닥이 원래 그런 바닥이야’ 하고 말하는 사람이 있다면, 제발 지구를 떠나주길 바라는 마음이다.
프랜차이즈 기업은 이제 경작형 경영을 해야만 한다. 토지를 개간하고, 거름을 주고, 씨를 뿌리느라 힘들고 고단해도 이 모든 노력의 결과는 해마다 열매를 맺고 새싹을 돋게 해주는 건강한 농지와 토양을 만들게 되는 것이다. 사냥꾼처럼 사냥감이 떨어지면 무책임하게 다른 곳을 찾아 떠나는 사람이 아니라, 스스로 땀흘려 개간한 농지에서 오랜 세월 수확의 기쁨을 누리며 한 곳에 정착해 살아가는 사람이 돼야 한다.
프랜차이즈 기업은 장기적인 사업구도와 비전을 가져야 하며, 그를 위해서는 기본을 지키며, 경작형 경영을 추구해야 한다고 믿는다. 이것을 달성하기 위해서는 프랜차이즈 비즈니스 성공의 3요소라고 주장하는 브랜드 이미지, 본부 운영시스템 구축, 지속적인 지원서비스에 대해서 생각해 봐야 한다.
브랜드 이미지가 영속적인 영업을 보장한다
필자가 외국계 가맹본부에서 근무할 때의 일이다. 아시아 담당 수퍼바이저가 우리나라를 방문했을 때, 이런 질문을 한 적이 있다. "우리 사업전략에 있어서 가장 중요하다고 생각하는 한 가지를 말한다면 무엇이겠냐"고. 그리고 이렇게 말했다. "바로 브랜드 이미지이다" 라고.
프랜차이즈 기업에 있어서 소비자에게 어필하는 브랜드 이미지야말로 시장에서 영속적으로 고객을 확보하고 유지하며, 지속적으로 매출과 이익을 확보할 수 있는 최고의 사업전략이라는 것이다.
그렇다면 우리의 모습은 어떠한가(물론 일부의 업체이길 바란다). ‘치고 빠진다. 먹고 튄다. 사기 9단이다. 우리나라는 트랜드 전략이 최고다. 다음에는 어떤 업종을 띄울까.’
이 무슨 말이던가. 기업가나 업계 종사자들의 입에서 나올 수 있는 말이던가.
필자는 수년 동안 업계에 관련된 자료들을 스크랩해 정리해두고 있는데, 그 중에는 프랜차이즈 기업들의 가맹점 모집 신문광고도 있다. 그런데 이 광고자료를 들춰보면(2~3년 전의 자료를 보더라도) 그 당시에 막대한 비용을 들여가며 가맹점 모집광고를 냈던 그 브랜드들 지금은 다 어디로 갔을까 하는 생각이 들곤 한다.
외국계 기업들은 브랜드의 중요성을 강조하며 전세계를 대상으로 자신들의 상표 깃발을 영속적으로 휘날리고자 하는데, 우리는 불과 2~3년도 지속하지 못하고 있는 실정이다. 어쩌면 처음부터 지속하려는 의지가 없었던 것은 아닐까. 해답은 이미 알고 있는 얘기이지만... 게다가 브랜드는 사라졌는데, 기업의 오너는 또 다른 브랜드를 운영하거나 준비하는 경우가 허다하니 말이다.
"우리나라 예비창업자들의 성향이 남다르다"는 말로, 또는 "우리나라는 아직 프랜차이즈 산업 초창기"라는 말로 책임을 회피하지는 말자. 이제부터라도 말이다. 가맹본부를 운영하는 최고경영자 한 사람만이 돈을 버는 것이 아닌, 기업과 가맹점이 공생할 수 있는 길은 바로 브랜드 이미지의 확보와 꾸준한 유지라는 점을 명심해야 한다.
본부의 독자적인 운영시스템을 구축하자
본부의 운영시스템 확립은 가맹점 오픈 후에 본부에서 영업활동을 위해 운영하는 영업시스템이 얼마만큼 잘 구축되어 있는가에 대한 문제라고 할 수 있다. 가맹점주의 영업을 활성화하기 위한 본부의 전반적인 운영시스템이 체계적으로 구축된 가맹본부가 가맹점주의 지원 면에서도 우수한 것은 틀림없는 사실이다.
물론 아직도 "필요없다"거나 또는 "나중에 만들 일"이라고 생각하는 가맹사업자들이 많지만 말이다. 하지만 언제까지 나중에, 나중에만 되풀이 할 것인가. "나중에 돈 벌면 잘해줄께" 라는 말만큼 무책임한 말은 없다. 그런 말은 누구나 할 수 있기 때문이다. 더욱이 가맹본부는 가맹점을 잘되게 만들 책임과 의무가 있다.
대학 졸업하고 취업을 앞두고 있을 때, 필자는 인사업무를 담당하고 싶었다. 그런데 외국계 가맹본부에 입사해 기획실에 배치를 받았다. 담당업무는 법무관련으로 수 백권의 외국 프랜차이즈 업체들의 매뉴얼을 번역하는 일이었다.
업무를 하면서 프랜차이즈 기업을 운영하기 위해 구축된 외국 프랜차이즈기업들의 매뉴얼 내용과 방대한 수량에 놀랐고, 또한 일생을 이 분야에 투신해도 좋겠다고 마음먹게 된 매뉴얼 내용이 있다. 쉽게 제목을 붙인다면 ‘꼬마 손님 이름외우기’였다. 점장이 신입직원에게 교육해야 할 내용 중에 한 부분으로 3주간에 걸쳐 꼬마 손님들의 이름을 외우게 만드는 교육이었는데 10여 페이지에 걸쳐 그 방법과 절차가 세세히 기록돼 있었다.
그 매뉴얼을 번역하고 나서 필자는 생각했다. ‘사람의 심리상태를 움직이는 것까지도 매뉴얼로 만드는구나’. 그 때부터 나는 이 업계에 투신하리라 마음먹은 것이다.
매뉴얼이라고 해서 거창해야만 하는 것은 아니다. 하지만 너무 쉽고 간단하게 만들어버리는 것도 절대 아니다. 경험상 우리나라의 가맹본부들은 가맹점주에게 제공하는 운영매뉴얼이 아닌 ‘가맹점 운영편람’을 만드는 것에 집착하는 것 같다. 물론 중요하고 필요하다. 하지만 국내 가맹본부들의 현재 운영매뉴얼은 본부의 운영시스템이라고 하기에는 너무도 초보적이다. 그나마도 준비되지 않은 본부들이 많으니 더욱 문제인 것이다.
이제는 그 동안의 사업으로 얻은 경험과 노하우를 바탕으로 독자적인 운영시스템을 구축하고 제대로 된 매뉴얼을 만들어야 할 시점이다. 출점성공률 제고에 대해, 마케팅 강화에 대해, 점포 운영능력 강화에 대해, 가맹 구조개선에 대해, 교육시스템 구축에 대해, 지속적인 프로그램 업데이트 시스템에 대해, 그리고 커뮤니케이션 강화에 대해서...
각 항목마다 수 십 에서 수 백 가지의 세부 매뉴얼이 만들어 질 수 있을 것이다. 외국계 기업의 경우 심지어는 가맹점의 피해를 줄이고 안전하게 사업을 포기하는 것을 지원하기 위한 매뉴얼도 가지고 있다.
이제는 갖추어야 한다. 왜냐하면 거대한 해외시장이 우리를 기다리고 있기 때문이다. 이러한 내부 운영시스템을 구축해야만 해외진출도 가능해진다. 뭐라도 줄것이 있어야 라이센스 수출도 하는 게 아닌가. 국내에서처럼 주먹구구식의 접근방식은 절대 안 된다. 프랜차이즈는 수 백권의 매뉴얼과 경영기법으로 움직이는 사업임을 명심해야 한다. 이제는 갖춰야 한다. 서비스산업의 수출역군이 되기 위해서이다.
수퍼바이저는 지속적인 가맹사업을 가능케 하는 전문인력
지속적인 지원서비스라는 것은 가맹점에 대한 본부의 영업지원이 창업 초기에만 이뤄지는지, 일정기간이 지난 후에는 가맹점의 영업상태에는 관심을 기울이지 않고 수금에만 신경을 쓰는지, 아니면 수퍼바이저라는 전문지도요원들을 통하여 지속적인 영업지원을 해주는지에 대한 중요한 문제다.
가맹사업 초기인 대부분 본부에서는 모든 전략을 출점에 맞추는 것이 일반적이다. ‘개설이익금’이라는 것을 확보해야만 회사 운영이 가능해지기 때문이다. 그렇다보니 ‘전담 수퍼바이저에 의한 철저한 경영자문’이라는 문구는 가맹모집 광고에나 쓰이는 말로 전락해 버린다. 출점가맹점 수가 누적되고 증가함에 따라 본부의 수익도 자연히 증가하는 수익구조를 만들지 못하는 경우, 수퍼바이저라는 존재는 그야말로 쓸데없이 비용만 쓰는 존재로 치부된다.
하지만 정말 그럴까. 수퍼바이저는 헛된 비용만 쓰는 인력이 아니라 오히려 지속적인 가맹점과 본부 모두에게 지속적인 매출과 이익을 가져다 주는 전문인력으로 생각해야 한다. 개설이익금만을 챙기고 또 다른 먹이를 찾아 사냥을 나간다면 점포의 숫자는 아무런 의미도 가지지 못한다. 설령 물류 공급으로 고정적인 마진을 확보한다고 하더라고 수퍼바이징이라는 업무영역이 없다면 가맹점은 금방 이탈할 가능성이 높다. 본부와의 커뮤니케이션 채널이 사라지기 때문이다.
따라서 초기 개설 이후에 100만원의 매출이라면 전담 수퍼바이저에 의해, 본부의 영업시스템에 의해, 브랜드 이미지의 제고에 의해 150만원의 매출을 올릴 수 있도록 지원하고 그 중에 15만원의 로열티를 받을 수 있는 구조를 만들어야 한다. 혹자는 "우리나라에서는 국민성 때문에 로열티 받기가 사실상 어렵다"고 하지만 시스템 프랜차이즈에서 로열티 구조는 필수적이라고 생각한다.
국내 거의 모든 가맹본부들 "전담 수퍼바이저 체제를 운영한다"고 자신있게 말한다. 그런데 배송차량이 일 주일에 두 세번 방문하는 것이 어떻게 수퍼바이징이라고 할 수 있을까, 6개월 동안 단 한 번 수퍼바이저의 얼굴을 본 가맹점 입장에서 과연 수퍼바이징을 받고 있다고 생각할 수 있겠나. 물류 공급만 받는다면 도매업체와 거래해도 충분한 것 아닌가. 그렇다 보니 처음에는 몰라서 프랜차이즈 계약을 했지만 몇 개월만 지나면 독자적으로 운영하겠다는 이탈현상이 발생하는 것 아닌가. 창업자들의 마인드를 탓할 것이 아니라 오히려 본사에서 이탈을 방조하고 심지어 조장하는 것이 아닌지 반성해봐야 한다. 그럴 바에는 가맹본부가 아니라 도매업자라고 해야지, 프랜차이즈 시스템을 가지고 있는 기업이라고 말할 수 있는가.
회사 규모가 작다면 사장 이하 임직원 모두가 모든 점포를 순회해야 한다. 그 정도만으로도 자신을 챙겨주고 있다고 느끼며 고마워하는 사람들이 바로 가맹점주들이다. 화려한 문구로 치장할 필요는 없다. 우리나라에서의 수퍼바이징은 인간적인 관심이 가장 중요한 포인트라고 생각한다. 그마저도 말만 했지 실행하지 않으니 문제인 것이다. 물론 사냥하기에 바빠서 일 것이다. 다시 한 번 강조하지만 수퍼바이징 체제를 갖춰어야만 진정한 프랜차이즈 기업으로 성장할 수 있을 것이다.
한국형 프랜차이즈시스템을 개발하자
프랜차이즈가 국내에 들어온지도 이제 25년이 흘렀다. 선진국에 비하면 짧지만 세월에 비례하는 역사를 갖게 된 것이다. 물론 아직은 초기단계일 수도 있고 따라서 미숙할 수도 있다. 하지만 이제는 달라져야 한다. 달라지려는 노력도 여러 곳에서 보이니 매우 고무적이다. 외국의 우수 시스템을 벤치마킹하는 것도 좋지만, 장기적으로는 한국형 프랜차이즈 시스템을 개발할 필요가 있다. 이것은 어느 한 기업의 노력만으로 되는 것이 아니며, 한명의 컨설턴트가 할 수 있는 것도 아니다.
본부는 독자적인 운영시스템의 구축을 위해 컨설턴트의 노하우를 활용할 필요가 있으며, 컨설턴트는 본부의 경험과 노하우를 한국형으로 발전시킬 수 있도록 노력해야만 한다. 본부는 컨설턴트를 가맹영업 홍보대행사 정도로 생각하는 것이 아닌, 컨설턴트는 본부를 가맹점 하나 소개해주면 얼마 정도의 사례금을 받아낼 수 있는 영업처로 생각하는 것이 아닌지...
프랜차이즈 산업 발전을 위한 진정한 동반자로서의 역할 정립이 필요하다. 그것이 바로 해외 시장에 당당하게 태극기를 휘날릴 수 있는 한국형 프랜차이즈 시스템 개발의 밑거름이 될 것이기 때문이다.
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성공적인 프랜차이즈 사업을 위해서 경영은 ‘수렵’이 아닌 ‘경작’이 돼야 한다. 수렵형 경영이라는 것은 매일 매일 사냥총을 들고 그 날의 먹거리를 위해 산으로 사냥을 나가는 경영방식이다. 사냥감이 많으면 처음에는 쉽게 사냥을 하게 된다. 그리고 그 날 저녁에는 포식을 하게 된다. 이렇게 처음에는 손쉽게 먹이를 구하지만 지속되다보면 어느 날부터는 사냥감이 줄어들고 결국 씨가 마르게 된다. 그러면 사냥꾼은 어떻게 할까. 사냥을 포기하든지 다른 사냥터를 찾아 떠나게 될 것이다. 
